Mit der Neugliederung der Verwaltung ist wohl die größte Reform der Strukturen in Angriff genommen worden, die die Verwaltung in den letzten Jahren durchgeführt hat. Hannover ist damit als erste Stadt der Größenklasse eins (über 500.000 Einwohnerinnen und Einwohner) den Schritt zu einer Fachbereichsbildung gegangen. Ohne zusätzliche Kosten für eine externe Beratungsfirma hat die Verwaltung in eigener Regie die Führungsstrukturen umgestellt. Dabei wurde bewusst vermieden, die neben den Fachbereichen bestehenden anderen Organisationseinheiten wie Betriebe, Rechnungsprüfungsamt und Stabsstellen zahlenmäßig auszuweiten. Es handelt sich also nicht um eine “Umetikettierung”, sondern um eine echte Reduzierung der Organisationseinheiten.

Die wesentlichen Eckpunkte der Verwaltungsneugliederung sind die Bildung von 16 Fachbereichen mit 3 Hierarchiestufen unterhalb der Dezernatsebene: Fachbereich, Bereich und Sachgebiet. Dabei galt es, die bisherigen 41 Ämter nicht einfach auf die Fachbereichsebene zu übertragen, sondern die Anzahl deutlich zu reduzieren. Grundsätzlich ist der dreistufige Aufbau in allen Fachbereichen verbindlich eingehalten. Wie bisher gibt es bei Bedarf auch darunter Führungspositionen (z.B. Kindertagesstätten, Bibliotheken und Betriebshöfe). Neben den Fachbereichen bestehen die Eigenbetriebe sowie das Rechnungsprüfungsamt und die ZVK als selbstständige Organisationseinheit. Dieser Status gilt auch für das Büro des Oberbürgermeisters und für die Organisationseinheit 18 “Zentrale Steuerung und Verwaltungsentwicklung”.

Ziele der Verwaltungsneugliederung sind unter anderem eine aufgabengerechte Zuordnung von Organisationseinheiten und eine sachgerechte Bündelung von Kompetenzen sowie haushaltskonsolidierende Wirkungen. Dies wurde erreicht, indem

A. eine Konzentration von Verwaltungsaufgaben vorgenommen worden ist,

B. eine Zusammenlegung von Organisationseinheiten erfolgte,

C. Leitungsspannen abgebaut wurden,

D. kollegiale Leitungen reduziert worden sind und

E. Stabstellen abgebaut wurden.

Die Umsetzung der Fachbereichsgliederung erfolgte zum 01.02.2003. Bei dieser Verwaltungsneugliederung handelte es sich zunächst um ein Startmodell.

Die Verwaltung hat zwischenzeitlich die organisatorische Feinstruktur der Organisationseinheiten erarbeitet und dabei die oben genannten Ziele berücksichtigt. Im laufenden Prozess mussten eine Fülle von Detailfragen geklärt werden.

zu A. Ein wesentlicher Bestandteil der Verwaltungsneugliederung ist es, Verwaltungsaufgaben zu konzentrieren und zentral der Fachbereichsleitung zu unterstellen. Dieses Ziel ist durch Veränderungen in einem Großteil der Fachbereiche bereits erreicht und wird in anderen noch geprüft.

Zu B. Die aufbauorganisatorische Grobstruktur (Startmodell) ist auf der Fachbereichsebene umgesetzt. In 10 Fachbereichen ist es nach Überprüfung der Aufbau- und Ablauforganisation zu Veränderungen durch Zusammenlegungen von Bereichen und Sachgebieten gekommen. In einzelnen Fachbereichen stehen in den kommenden Monaten weitere Überprüfungen an.

zu C. Ein weiteres Ziel der Verwaltungsneugliederung ist es, durch die Zusammenlegung von Bereichen und Sachgebieten Leitungsspannen abzubauen. Dies ist in 10 Fachbereichen erfolgreich umgesetzt worden. In einem Fachbereich wird diese Fragestellung zurzeit noch bearbeitet, in den restlichen Fachbereichen ist es nach Überprüfung der Leitungsspannen nicht zu Veränderungen gekommen.

zu D. Durch die Zusammenlegung bzw. Integration von Ämtern gibt es aus personalwirtschaftlichen Gründen für einige Bereiche kollegiale Leitungen, die jedoch nur für eine Übergangszeit geplant sind.

zu E. Als weitere organisatorische Rahmenbedingung ist vorgesehen, keine weiteren Stabsstellen einzurichten bzw. vorhandene abzuschaffen. Die Überprüfung aller Fachbereiche hat ergeben, dass in 9 Fachbereichen keine Stabsstellen vorhanden waren; in 3 Fachbereichen wurden Stabsstellen durch Änderungen der Aufbau- und Ablauforganisation abgeschafft, während in 4 Fachbereichen die Überprüfung noch aussteht.

Die haushaltskonsolidierenden Maßnahmen sind durch eine Absenkung der Personalkosten in 2003 und 2004 um insgesamt 5 Mio. Euro erreicht worden.

Aufgabe der kommenden Monate wird es sein, die Verwaltungsneugliederung in ihrer Feinstruktur umzusetzen. Dabei wird der Focus auf die Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation gerichtet sein. Weiterhin gilt es, die neue Organisationsstruktur zu überprüfen, weiterzuentwickeln und zusätzliche Effekte zu erzielen.

Die Verwaltungsneugliederung wird im Hinblick auf das Motto “Vom Start- zum Zielmodell” im Jahr 2007 abgeschlossen sein. Wie oben bereits angedeutet, wird es jedoch daneben einen ständigen Prozess der Überprüfung und Optimierung von Ablauf- und Aufbauorganisation geben, der zu weiteren Veränderungen führt.

Die Stadtverwaltung Hannover befindet sich auf dem Weg zu einem modernen und einwohnerInnenorientierten Dienstleister. Für diesen Umstrukturierungsprozess wurde 1997 ein umfassendes Verwaltungsreform- und Handlungsprogramm aufgelegt. Die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen sowie die Fülle von Aufgaben haben es erforderlich gemacht, bei der Umsetzung der notwendigen Reform Schwerpunkte zu setzen. In jährlich stattfindenden Statusgesprächen wird die Planung der Reformmaßnahmen auf das nächste Jahr konkretisiert, eine gemeinsame Einschätzung des bisher erreichten Standes vorgenommen, die Planung an die aktuellen Entwicklungen angepasst. In den Handlungsprogrammen der Landeshauptstadt Hannover wurden die Verwaltungsreformthemen in vier übergeordnete Komplexe gegliedert:

Das vorhandene gesamtstädtische Leitbild bietet einen Orientierungsrahmen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einen verlässlichen Rahmen für die Einwohnerinnen und Einwohner. Die Lenkungsgruppe Verwaltungsreform hatte im Juni 2003 entschieden, das gesamtstädtische Leitbild beizubehalten. Die Anpassung an zwischenzeitliche Veränderungen ist durch die Diskussion und Festlegung von strategischen Zielen erfolgt.

Insgesamt kann festgestellt werden, dass sich nahezu alle Fachbereiche mit dem gesamtstädtischen Leitbild auseinander gesetzt haben.

Ämterleitbilder/Fachbereichsleitbild
Vor dem Hintergrund der Verwaltungsneugliederung scheint es sinnvoll, die Entwicklung von Ämterleitbildern für den sinnstiftenden Prozess zu nutzen. Die Entscheidung für die Entwicklung eines zusätzlichen eigenen Leitbildes sollte deshalb wie bisher in den Fachbereichen selbst getroffen werden, um einen größtmöglichen Gestaltungsrahmen zur Verfügung zu stellen.

Mittlerweile haben sich über die Hälfte der Fachbereiche mit der Entwicklung eigener Leitbilder auseinander gesetzt.

Mit der Einführung dezentraler Ressourcenverantwortung sollte erreicht werden, dass die Fachbereiche Aufgaben aus dem zentralen Personal- und Organisationsbereich sowie das Berichtswesen im Rahmen gesamtstädtischer Vorgaben selbstständig steuern, verantworten und teilweise auch selber durchführen.

Es lässt sich feststellen, dass die Übertragung der DRV flächendeckend in der gesamten Stadtverwaltung vollzogen ist. Die Wahrnehmung sowie die qualitative Ausführung dieser Aufgabe muss weiterentwickelt und ausgestaltet werden. Die Angleichung der DRV wird in Zukunft im Rahmen des Stellenplanverfahrens entwickelt, um einen einheitlichen stadtweiten Standard zu erzielen.

Die Übertragung der Budgetierung ist in allen Fachbereichen vollzogen worden, steht aber im Spannungsfeld zur aktuellen Finanzsituation. Hier gelten die gleichen Bedingungen sowie Veränderungen wie bei der DRV.

Controlling/Berichtswesen
Das Berichtswesen ist in allen Fachbereichen eingeführt. Der Personal-, Finanz- und Leistungsbericht bildet dafür die Grundlage.


Im Rahmen der Einführung des Neuen Kommunalen Rechnungswesens (NKR) wird zu prüfen sein, ob eine Neuausrichtung des bisherigen Controllingverfahrens und Berichtswesens erforderlich und notwendig sein wird. Ferner ist zu klären, ob ein erweitertes Finanzcontrolling/Leistungscontrolling sinnvoll erscheint.

Die Fachbereiche entwickeln im Rahmen der DRV eigene Ideen zum weiteren Verfahren, während die gesamtstädtische Entwicklung / Überprüfung im Fachbereich Personal und Organisation verbleibt.

Einführung Kosten-Leistungs-Rechnung (KLR) / Auswahl einer Software
Die Kosten-Leistungs-Rechnung ist pilothaft in einigen Fachbereichen eingeführt worden, z.B. in den Fachbereichen 17, 37, 57, Teilen von 51, 65 und 67.

Im Zusammenhang mit der Einführung des NKR werden auch Vorgaben rechtlicher, fachlicher und struktureller Art zur KLR erwartet. In diesem Rahmen ist dann eine strategische Entscheidung erforderlich, ob und mit welchem Stellenwert eine KLR flächendeckend einzuführen ist. Weiterhin wäre auf der Basis entsprechender Vorgaben auch die Verbindung zum Themenkomplex Produkthaushalt zu klären. Beide Möglichkeiten sind darüber hinaus im Kontext der Einführung einer neuen Software für das Finanzwesen zu sehen, die entsprechende Einführungsprozesse unterstützen sollte. Die Auswahlentscheidung dazu wird in 2004 getroffen.


Kennzahlen, Benchmarking, Vergleichsringe
Vor dem Hindergrund der Delegation von Ressourcenverantwortung und interner Leistungsverrechnung wird es zukünftig stärker darum gehen, Leistungen interner Anbieter mit externen Anbietern zu vergleichen. Um einen gesamtstädtischen sowie bundesweiten Überblick zu garantieren, bieten sich Kennzahlenvergleiche, Benchmarkingverfahren oder Vergleichsringe an. Viele Fachbereiche (z. B. 11, 17, 32, 50, 51) haben mittlerweile geprüft, ob die Teilnahme am IKO-Netz der KGSt oder anderer Verfahren lohnenswert ist. Der Vergleich mit anderen Kommunen wurde durchaus als sinnvoll und positiv eingestuft. Gleichzeitig konnte festgestellt werden, dass die Verfahren der KGSt als sehr umfangreich und aufwändig beschrieben wurden.

In allen Fachbereichen werden zukünftig Vergleiche durchgeführt, sei es Rahmen von Wirtschaftlichkeitsvergleichen mit Privaten, durch interkommunale oder sonstige Kennzahlenvergleiche, um eine realistische Einschätzung der Dienstleistungen zu erhalten. Bei der Auswahl und Gestaltung der Vergleichsfelder wird die Aufwand/Nutzen-Relation entsprechend berücksichtigt. Da sich die Fachbereiche und Betriebe in Zukunft stärker dem Wettbewerb stellen müssen, bieten diese Vergleichsverfahren die Chance, auf die anstehenden Herausforderungen vorbereitet zu sein.

Steuerung/Führung durch Zielvereinbarungen
Die Umsetzung strategischer Ziele des Verwaltungsreformprogrammes führt nicht nur zur Veränderung von Steuerungsstrukturen, sondern auch zu einer veränderten Organisations- und Führungskultur. Neben Kunden- und Dienstleistungsorientierung sind personen- und zielorientierte Führungsmethoden in den Blickpunkt gerückt und bilden die Grundlage zu einer Veränderung der Verwaltungskultur.


In vielen Fachbereichen gibt es mittlerweile Jahres- oder Arbeitsprogramme, die die Grundlage für entsprechende Leistungsberichte an die politischen Gremien bilden. In Zukunft wird dieses Steuerungsinstrument weiter eingeführt und aktiv durch den Fachbereich Personal und Organisation unterstützt. Dabei bieten die Schwerpunktsetzung, die Zielerreichung und die Rechenschaftslegung eine sinnvolle Struktur. Um diese zu erreichen, werden weiterhin die Instrumente und Methoden der Verwaltungsreform genutzt.

Arbeitszeitflexibilisierung
Eine einwohnernahe und einwohnerinnenorientierte Verwaltung ist auch eine gut erreichbare Verwaltung. In diesem Zusammenhang wurde in den letzten Jahren intensiv an der Einführung zur Arbeitszeitflexibilisierung und der Ausweitung der Öffnungszeiten gearbeitet. In fast zwei Dritteln der Fachbereiche ist an diesem Thema gearbeitet worden. In naher Zukunft steht eine stadtweite Auswertung an.

Betrachtet man die quantitative Auswertung zum Themenfeld “Arbeitszeitflexibilisierung” so fällt auf, dass rund Zweidrittel aller städtischen Organisationseinheiten inzwischen unterschiedliche Modelle von Arbeitszeitflexibilisierung praktizieren. Die Auswirkungen sind unterschiedlich: Bei einem Teil der Organisationseinheiten wurden die Erreichbarkeit deutlich verbessert, neu eingeführte Funktionszeiten über die bislang geltende Dauer der Kernarbeitszeit hinaus ausgeweitet sowie teilweise eine Erreichbarkeit auch in der Mittagszeit sichergestellt. Insoweit kann der Einstieg in das Thema “Arbeitszeitflexibilisierung”, der durchgängig auf dem Prinzip Freiwilligkeit aufbaute, als erfolgreich betrachtet und abgeschlossen werden.

Schon in den ersten Auswertungsberichten beginnend im Jahre 2000 wurde jedoch auf die bevorstehende Problematik dieses Themenfeldes hingewiesen. Insbesondere wurde hervorgehoben, dass auf dem Prinzip von Freiwilligkeit die Akzeptanz des Themas nachlässt, dass Führungskräfte ihrer Verantwortung bei der Begleitung und Umsetzung des nicht immer populären Themas verstärkt nachkommen müssen sowie dass Orientierungen und Leitentscheidungen der Verwaltungsführung herbeigeführt werden müssen. Das bis dahin zugrunde gelegte Modell einer Balance zwischen Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Effizienz wurde zunehmend als unausgewogen betrachtet und tendenziell als zu Lasten der Mitarbeiterorientierung erfahren. Dies gilt vornehmlich aus drei Gründen:

Diese Einschätzungen sind nachvollziehbar, bedürfen aber gerade auf dem Hintergrund zunehmender Ressourcenprobleme der besonders kritischen Debatte. Darüber hinaus wird deutlich, dass gerade zu diesem Aspekt eine Führungsentscheidung erforderlich wird. Dies gilt umso mehr, wenn man erkennt, welche Möglichkeiten flexible Arbeitszeiten auch bieten, um bei einer knapper werdenden Personaldecke Öffnungs- oder Erreichbarkeitszeiten zu erhalten oder gar auszuweiten.

Über eine flächendeckende, verbindliche Einführung der Arbeitszeitflexibilisierung, der dafür geltenden Eckdaten und Zeitperspektive wird im Rahmen der Fortschreibung des Verwaltungsreformprogramms entschieden. Ziel ist, innerhalb des für das neue Programm geltenden Zeitrahmens hier zu einer entsprechenden Umsetzung zu kommen.


Aktive Dienstleistungsangebote / Fortbildung zur Kundenorientierung / EinwohnerInnen- und Kundenbefragung / EinwohnerInnenbeteiligung

Die Überprüfung bzw. Einführung der aktiven Dienstleistungsangebote hat in nahezu allen Fachbereichen flächendeckend stattgefunden. Exemplarisch seien die Fachbereiche Bauen und Umwelt und Stadtgrün erwähnt, die sich intensiv mit diesem Thema auseinandergesetzt haben.

Die Fortbildungen zu den Dienstleistungsangeboten sind mittlerweile als ständiger Bestandteil des Fortbildungsprogramms aufgenommen, so dass dieses Thema fest in den Fachbereichen implementiert ist.

Die EinwohnerInnen-/Kundenbefragungen werden in fast zwei Dritteln der Fachbereiche als wichtiges Instrument zur Überprüfung der eigenen Dienstleistung genutzt. Dieses Instrument wird in Zukunft zielgerichtet und anlassbezogen weitergeführt.

Das aktive Ideen- und Beschwerdemanagement ist konzeptionell entwickelt und eingeführt worden. Viele Fachbereiche nutzen das EDV-gestützte Verfahren bereits, um eine effektive Bearbeitung zu erreichen. Der Einführungsprozess ist somit erfolgreich abgeschlossen.

Um den Service und die Dienstleistung weiter zu verbessern, kann die Bürgerbeteiligung als wichtiger Baustein genutzt werden. In der Praxis haben sich insbesondere die institutionellen Formen der Bürgerbeteiligung (Stadtteilforum, Beiräte etc.) durchgesetzt und sind durch Netzwerke ergänzt worden (z.B. “Netzwerk Bürgermitwirkung”).

Neben den Projekten zur EinwohnerInnenbeteiligung nehmen die Themen Qualitätsversprechen und Qualitätsmanagement einen wichtigen Stellenwert ein. 60 % aller Fachbereiche setzten sich mit diesem Thema auseinander und führten Verfahren zur Umsetzung ein (z.B. in den Fachbereichen 37, 41, 42, 51 und 57). Aufgrund des stärker werdenden Wettbewerbs und der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit ist es geplant, dass sich alle Fachbereiche zukünftig mit diesem Thema beschäftigen.

Führung und Zusammenarbeit
Als wichtige Schlüsselgruppe für die Umsetzung von Reformen wird von den meisten Beteiligten die Gruppe der Führungskräfte genannt. Die Führungsleitsätze, das
Führungskräfteentwicklungsprogramm sowie Führung auf Zeit bilden den Schwerpunkt bei der Bearbeitung dieses Themas. Es kann festgehalten werden, dass sich alle Fachbereiche damit auseinandergesetzt haben. Die Weiterführung dieses Programms wird als fortlaufender Prozess gesehen. Veränderte Rahmenbedingungen machen es erforderlich, die eingeführten Instrumente auf ihre Aktualität zu überprüfen. Insgesamt kann festgestellt werden, dass der Einführungsprozess erfolgreich verlaufen ist. Die Umsetzung dieses Programms wird weiterhin zentral gesteuert und weiterentwickelt. Es wird zum Jahr 2005 ein Auswertungsbericht zum Thema “Führen auf Zeit” vorgelegt.

Um die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern und Führungskräften weiter zu verbessern, wird die Einführung der Mitarbeitergespräche weiter vorangetrieben. Dieses Instrument ist mittlerweile pilothaft in der Stadtverwaltung Hannover eingeführt worden. Bei Einführung dieses Instrumentes ist eine Begleitung durch den Fachbereich Personal und Organisation erforderlich. Die Einführung von Mitarbeitergesprächen setzt einen hohen Einsatz von personellen und zeitlichen Ressourcen voraus. Die Standards werden bezüglich des Aufwandes überprüft und den aktuellen Gegebenheiten angepasst.

Als weitere Instrumente der Personalentwicklung werden die Einführung von Mischarbeitsplätzen als Dauerthema im Rahmen des Stellenplanes und durchgeführten Organisationsprozessen fortgesetzt. Fortbildungen, die zu Fragen der Verwaltungsreform (z.B. Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle) notwendig sind, sind mittlerweile Bestandteil des Fortbildungsprogramms geworden.

Bei der Umsetzung und Gestaltung vieler Reformthemen oder anderer Projekte wurden die Instrumente der Organisationsentwicklung nahezu flächendeckend von allen Fachbereichen genutzt. Im Rahmen einer stadtweiten Auswertung empfiehlt es sich, über die Einführung eines einheitlichen abgestimmten Konzeptes zur Organisationsentwicklung nachzudenken. In der Vergangenheit wurde dabei der Mitarbeiterbeteiligung ein hoher Stellenwert eingeräumt. Es stellt sich hier die Frage, ob in Zeiten von Haushaltskonsolidierung und Aufgabenkritik die Rahmenbedingungen von Beteiligungsprozessen überprüft werden müssen. Dabei wird auch in Zukunft die Einbeziehung des Sachverstandes der Beschäftigten eine wichtige Rolle spielen. Dabei wird aber insbesondere vom Umfang und Zeitbedarf her verstärkt das Aufwand/Nutzenverhältnis berücksichtigt werden.

Auch in Zeiten der Haushaltskonsolidierung wird die Ausbildung bei der Stadtverwaltung Hannover weiterhin eine besondere Bedeutung einnehmen. In den letzten Jahren wurde die Qualität im Ausbildungskontext kontinuierlich verbessert. Die Einführung von Orientierungs- und Rückmeldegesprächen ist in vielen Bereichen Praxis geworden.

Gesundheitsmanagement
Immer stärker ist wahrzunehmen, dass ähnlich wie in der gewerblichen Wirtschaft auch im kommunalen Bereich dem Arbeits- und Gesundheitsschutz der Beschäftigten eine wachsende Bedeutung beigemessen wird. Die Gesundheitsförderung gehört zu einem der wichtigen Ziele der Stadtverwaltung Hannover. Eine zunehmende Anzahl von kleinen und großen Projekten zur Gesundheitsförderung in den Fachbereichen und Betrieben verdeutlicht, wie ernst das Thema Gesundheit von den Verantwortlichen genommen wird. Das Arbeitsschutzprogramm gilt seit 1998 als Leitlinie zur betrieblichen Gesundheitsförderung für die Stadtverwaltung Hannover. Auf Grundlage der bisherigen durchgeführten Projekte zur Gesundheitsförderung wurden Standards entwickelt und eine entsprechende Handlungsanleitung für die Fachbereiche und Betriebe beschlossen. Mittlerweile haben sich insgesamt 75 % der Fachbereiche mit dem Thema Gesundheit im Rahmen von Projekten auseinandergesetzt. Da die Erhaltung von Gesundheit ein fortlaufender Prozess ist, wird es zukünftig um die Einführung eines kontinuierlichen Gesundheitsmanagements gehen.

Das Thema krankheitsbedingte Fehlzeiten wurde in den letzten Jahren im Rahmen der Gesundheitsförderung mit einbezogen und konzeptionell bearbeitet. Die Fehlzeitenquote der Stadtverwaltung Hannover liegt bei 7,5 %. Nur ein Teil der krankheitsbedingten Fehlzeiten ist betrieblich beeinflussbar. Bei besonders hohen Abweichungen von durchschnittlichen Fehlzeiten kann jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass auch der Anteil betriebsbedingter Ursachen höher ist als im Durchschnitt. Dies wird als Ansatz für eine genauere Analyse in den Fachbereichen und Betrieben und zur Entwicklung von Maßnahmen zur Gegensteuerung genutzt. In einigen Bereichen werden die Daten im Arbeitsschutzausschuss analysiert, bewertet und weiterer Handlungsbedarf festgestellt. In anderen Bereichen und Betrieben wurden z.B. bereits Gesundheitsprojekte durchgeführt oder begonnen.

Ein weiteres Instrument zur Bearbeitung des Themas ist der Vorschlag zur Einführung von Personalroutinen. Die Personalroutine soll nach diesem Vorschlag die Führungskräfte beim Umgang mit erhöhten Fehlzeiten, Leistungseinschränkungen, anderen Personalproblemen und besonderen Belastungssituationen unterstützen. Ziel ist dabei eine möglichst umfassende Beratung für die Fachbereiche zu gewährleisten. Dies beinhaltet je nach Bedarf die Heranziehung der jeweiligen Fachleute für Einzelfragen.

Insgesamt ist festzustellen, dass das Thema Gesundheitsförderung in den nächsten Jahren einen besonderen Stellenwert innerhalb der Stadtverwaltung Hannover einnehmen wird.

Neben den bereits dargestellten Themen der Verwaltungsreform und der Verwaltungsneugliederung werden zurzeit weitere Modernisierungsfelder bearbeitet. Um den Zusammenhang herzustellen, werden diese hier ebenfalls dargestellt, wo vorhanden aber auch auf parallele Drucksachen verwiesen.

Bei der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik in der Verwaltung und des “E-Governments” gilt es, mit Augenmaß und im Spannungsfeld zur jeweiligen Finanzsituation vorzugehen, gleichzeitig aber den Anschluss an die nationale und internationale Entwicklung nicht zu verpassen. Bund und Länder haben sich in 2003 erstmals auf einen Masterplan für die beschleunigte Einführung elektronischer Dienstleistungen verständigt. Gleichzeitig wird der Datenaustausch zwischen den Behörden verstärkt elektronisch abgewickelt, zum Teil auch gesetzlich verpflichtend. Entsprechende rechtliche Regelungen, die E-Government forcieren und unterstützen, werden auf Bundes- und Landesebene zurzeit vorbereitet, z.B. im Meldewesen.

Mit der verstärkten Abwicklung von Arbeitsabläufen im Internet (und intern auf gleicher technischer Plattform im Intranet) verbindet sich eine Reihe von Vorteilen:

Die Verwaltung hat zur Einführung eines Neuen Kommunalen Rechnungswesens zuletzt mit Drucksache 1129/2003 informiert. Mit der Ablösung der in Teilen über 25 Jahre alten Software des Finanzwesens und der angekündigten Rechtspflicht zur Umstellung auf ein kaufmännisches Rechnungswesen steht die Stadtverwaltung vor einer der größten organisatorischen und technischen Herausforderungen der nächsten Jahre, die ohne die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen nicht bewältigt werden kann. Entsprechende Mittel sind deshalb im Haushalt und in der Mittelfristigen Finanzplanung veranschlagt.

Mit der schon aus rechtlichen und technischen Gründen unvermeidbaren Umstellung sind neben den Risiken und dem hohen Aufwand auch Chancen verbunden, den tatsächlichen Ressourcenverbrauch der Stadtverwaltung abzubilden und die Leistungen in den Vordergrund zu rücken (siehe oben). Dies ist im Bewusstsein der Verwaltung teilweise bereits verankert und muss nunmehr im Projekt vertieft und konkret organisiert sowie umgesetzt werden.

Parallel zu dieser Drucksache befindet sich die Vergabeentscheidung für die entsprechende Software im Verfahren und wird in Form einer Drucksache den zuständigen Ratsgremien vorgelegt.

Die Gleichstellung von Männern und Frauen ist im Sinne des Gender-Mainstreaming-Ansatzes bei allen Projekten zur Entwicklung der Verwaltung einzubeziehen und wird als gemeinsame Aufgabe aller Fachbereiche und Betriebe gesehen. In drei Pilotprojekten wurde exemplarisch untersucht, wie der Gender-Mainstreaming-Ansatz im realen Alltagsgeschäft übertragen werden kann. Diese Erfahrungen werden genutzt, um die Implementierung in der gesamten Stadtverwaltung zu erreichen.

Daneben sind alle Fachbereiche und Betriebe aufgefordert, den Genderaspekt bei allen stadtinternen Projekten zu berücksichtigen und dies in den Drucksachen an den Stadtrat zu dokumentieren.

Auch zukünftig wird es bei der “Geschlechterdiskussion” darum gehen, die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie herzustellen. U. a. wird dieser Teilaspekt im Rahmen von flexiblen und individuellen Arbeitszeiten mit berücksichtigt und weiterentwickelt.

Die vorstehend dargestellten Projekte und Maßnahmen sind überwiegend durch Querschnittsthemen geprägt. Bewusst nicht einbezogen, aber einen wichtigen Schwerpunkt von Alltags- und Veränderungsarbeit mit teilweise erheblichen Auswirkungen stellen darüber hinaus fachbezogene Modernisierungsprojekte dar. Diese entziehen sich zum Teil deutlich dem Einfluss der Stadtverwaltung, werden aber die Arbeitsabläufe, Finanzen und Organisation maßgeblich prägen, wie zum Beispiel das sog. Hartz-IV-Gesetz.

Eine herausgehobene Bedeutung im Haushaltskonsolidierungsprogramm V (HKP V) kommt der Aufgabenkritik zu. Konkret steht hinter diesem Begriff “Aufgabenkritik” der Wegfall von Aufgaben, deren Eingrenzung, Streckung von Aufgabenerfüllung und Abbau bestehender Aufgabenstandards. Als Konsequenz daraus werden sich Maßnahmen zum Stellenabbau und zur Einschränkung der Personalausgaben ergeben. Damit verbunden sind personalwirtschaftliche und personalrechtliche Konzepte zu Umsetzungs- und Qualifizierungsstrategien, die sich im Personalflexibilisierungskonzept (PFK) wieder finden. Das PFK ist Bestandteil der Drucksachen 2669/2003 und 954/2004 zum Sachstand der Haushaltskonsolidierung und Aufgabenkritik.

Bestandteil des HKP V sind auch folgende Projekte, die teilweise als konkrete Maßnahmen der Aufgabenkritik, teilweise als Prüfaufträge bearbeitet werden.

Nach einem entsprechenden Ratsauftrag, die städtische Gebäudewirtschaft neu zu ordnen, hat der Gebäudewirtschaftsbetrieb am 01.01.2001 seine Tätigkeit als Nettoregiebetrieb aufgenommen. Die der Bildung des Gebäudewirtschaftsbetriebes zugrunde liegende organisatorische Überlegung, eine kleine Einheit zu bilden, in der das Kerngeschäft der Gebäudewirtschaft für die Gesamtverwaltung gesteuert, die operative Ausführung aber dem Hochbauamt übertragen wird, wurde nach einigen Jahren Erfahrung als suboptimal eingestuft.

Insbesondere im Zusammenwirken zwischen Gebäudewirtschaftsbetrieb und ehemaligem Hochbauamt sind organisatorische Anpassungen erforderlich gewesen. In seiner Funktion als Eigentümer- und Bauherrenvertreter überschneidet sich der Gebäudewirtschaftsbetrieb fast zwangsläufig mit den klassischen Aufgaben des Bereichs Hochbau. Insbesondere die vielfältigen wechselseitigen Beziehungen zwischen den beiden Organisationseinheiten führen zu Reibungsverlusten.

Der Oberbürgermeister hat deshalb am 29.07.2003 entschieden, den Fachbereich Gebäudewirtschaft (OE 17) und den Bereich Hochbau aus dem Fachbereich Bauen (OE 66) zu einem Gebäudewirtschaftsbetrieb zusammen zu führen. Eine Projektgruppe hat danach die Eckpunkte für die Aufbauorganisation eines künftigen Gebäudewirtschaftsbetriebes definiert, um das strategische und das operative Geschäft künftig optimal zu gestalten. Der Oberbürgermeister hat im Januar 2004 entschieden, den künftigen Gebäudewirtschaftsbetrieb als 3-Säulen-Modell zu organisieren. Die Säulen haben die Arbeitstitel “Kaufmännische Angelegenheiten”, “Objektservice” und “Planen und Bauen”. Die endgültige Bezeichnung ist nach der Aufgabenzuordnung im Rahmen der Feinstrukturierung festzulegen. Die Feinstruktur und weitere offene Fragen werden jetzt durch eine Projektgruppe konkretisiert. Am 1.1.2005 wird der neue Gebäudewirtschaftsbetrieb seinen Betrieb aufnehmen.

In fünf Pilotbereichen wird geprüft, ob Teile oder die gesamte Leistungserbringung dadurch wirtschaftlicher geleistet werden können, dass sie am Markt eingekauft werden.

In einer Projektgruppe sind dabei zunächst Kriterien formuliert worden, nach denen entsprechende Vergleiche in den Pilotbereichen durchgeführt werden. Als zweiter Schritt stehen dann die konkreten Wirtschaftlichkeitsvergleiche auf der Agenda, die bis zum 31.12.2004 abgeschlossen sein sollen.

Die Abnahmeverpflichtung für interne Dienstleistungen endet am 31.12.2004 und ab 2005 dürfen Dienstleistungen von Dritten in Anspruch genommen werden, wenn der Nachweis geführt werden kann, dass der anderweitige Anbieter in einem Kosten- und Qualitätsvergleich besser abschneidet oder gleiche Qualität zu geringeren Kosten ermöglicht.

Bis dahin werden Regelungen festgelegt, unter welchen Bedingungen Dienstleistungen von Dritten in Anspruch genommen werden können. Die zum vorstehenden Auftrag “Wirtschaftlichkeitsvergleiche” formulierten Kriterien werden dabei berücksichtigt.

Neben den genannten Aufträgen sind eine Reihe von Einzelprüfaufträgen Bestandteil des HKP V, die teilweise erhebliche Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Verwaltung haben können. Dazu gehören Prüfungen,

Die umfangreichen Statusgespräche zwischen Personalverwaltung und Fachbereichen, aber auch der Blick auf die ursprüngliche Planung und den bisher erreichten Zwischenstand erlauben die Feststellung, dass der Umsetzungsprozess zur Verwaltungsneugliederung sowie der Fortgang der Verwaltungsreform als erfolgreich angesehen werden können. Die Leitziele, die mit diesem umfangreichen Reformprogramm verfolgt wurden, sind an vielen Stellen umgesetzt und in den Verwaltungsalltag integriert. Andere Themen sind hingegen eine ständige Herausforderung geblieben und in dieser Form ebenfalls Bestandteil des Alltagsgeschäfts geworden.

Die weiteren Herausforderungen werden in der Zukunftsentwicklung der Verwaltung gesehen. Dabei wird es erforderlich sein, die Entwicklungsthemen auf ein überschaubares Maß zu reduzieren, um die Re-Organisationsthemen in der notwendigen Sorgfalt aufzubereiten und umzusetzen. In diesem Sinne gehört zur Modernisierung der Verwaltung neben der Innovation auch ein langer Atem, die Integration in das Alltagsgeschäft und die Balance mit anderen Zielen und den Ressourcen der Verwaltung. Deshalb ist an verschiedenen Stellen in dieser Informationsdrucksache bereits auf zukünftige Schwerpunkte, die Fortführung begonnener Aufgaben oder auch bereits abgeschlossene Themen eingegangen worden. Die Verwaltung wird daher auf der Basis dieser Drucksache ein entsprechendes Programm entwickeln.

Darüber hinaus richtet sich der Blick von der inneren Verwaltung hin zur Stadt und zur Stadtgesellschaft. Mit dem “Hannoverprogramm 2001” und dem Handlungsprogramm 2005 “Zukunft Hannover” hat Hannover Erfahrungen mit einer strategisch ausgerichteten Stadtentwicklungspolitik gemacht. Beide Programme haben ihren Wert sowohl nach innen als Orientierungsrahmen für die interne Prioritätensetzung und die Leitthemen bezogene Arbeit in den Dezernaten, als auch nach außen als Marketinginstrument gezeigt. Mit ihnen hat die Stadt dokumentiert, dass der Arbeit eine gemeinsame Stadtstrategie zugrunde liegt. Beim Programm “Zukunft Hannover” war dies noch verstärkt dadurch, dass die hierin enthaltenen Strategien in einem breit angelegten Dialog mit der Stadtgesellschaft entwickelt wurden. An einem neuen Programm wird unter dem Arbeitstitel “Stadtstrategie 2015” bereits gearbeitet.