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Die Einführung eines mobilen Service und die damit verfolgten Ziele wirken sich in gleichwertiger Weise auf die Belange aller gesellschaftlichen Gruppen aus. Insbesondere das mobile Angebot kann sich positiv auf Menschen auswirken, die mobilitätseingeschränkt sind und nur schwer zu einem der vorhandenen Bürgeramtsstandorte gelangen können. Im Zuge der Neuausrichtung der Bürgerämter soll auch ein neuer Name für die Bürgerämter entwickelt werden, der den Servicegedanken in den Fokus rückt und das Angebot, dass sich an alle Kund*innen richtet auch im Namen deutlicher zum Ausdruck bringt.
Die Maßnahmen haben unterschiedliche Auswirkungen auf das Klima. Die Umsetzung des mobilen Serviceangebots auf Basis von unterschiedlichen Antriebsarten wird geprüft und unter Berücksichtigung von aufgabenbezogenen Eignungs- und Wirtschaftlichkeitsaspekten bewertet. Die Einrichtung eines Servicebusses würde den Individualverkehr der Nutzer*innen reduzieren und sich positiv auf die Verkehrsbelastung und das Klima auswirken. Die Stärkung von digitalen Angeboten sowie die Zentrierung von Dienstleistungen an Standorten mit ÖPNV-Anschluss wird vermutlich den Individualverkehr mit Fahrzeugen reduzieren. Insgesamt überwiegen die positiven Aspekte im Rahmen der Klimawirkungsprüfung.
Die Finanzierung der vorgeschlagenen Maßnahmen wird in 2025 durch die Inanspruchnahme investiver Mittel sichergestellt. Für die Weiterentwicklung von Bürger*innenämtern bereitgestellte Mittel aus 2024 sollen hierfür nach 2025 übertragen werden.Unter Sach- und Dienstleistungen sind 5.000 Euro für die Fahrzeugunterhaltung und einmalig 25.710 Euro für den Beteiligungsprozess ausgewiesen. Der Beteiligungsprozess soll extern begleitet werden. Die erforderlichen Mittel für den Beteiligungsprozess werden aus vorhandenen Mitteln beglichen.
Die Bürger*innenservices sind die Visitenkarte der Stadtverwaltung – funktionierende Bürger*innendienstleistungen beeinflussen das Lebensgefühl in der Stadt und sorgen dafür, dass das Vertrauen in die LHH steigt – dem entspricht die Verantwortung, alle Dienstleistungen mit einer hohen Qualität und zeitnah anzubieten. Die Bürger*innenämter stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Im Zuge des Onlinezugangsgesetzes mit seinen sukzessive eingeführten, für die Kommunen verpflichtend online anzubietenden Dienstleistungen und daraus resultierenden rechtlichen Änderungen wird der Bereich auch künftig einem stetigen Wandel unterworfen sein.
Angesichts von demographischem Wandel, einer wachsenden und heterogeneren Stadtgesellschaft, des Fachkräftemangels, teilweise veralteter und nicht mehr geeigneter Arbeitsplätze in den Bürger*innenämtern und zunehmender Digitalisierung hat sich die Stadtverwaltung mit Unterstützung eines externen Unternehmens im Jahr 2023 intensiv mit den heutigen und künftigen Geschäftsprozessen in den Bürger*innenservices beschäftigt. Die extern begleitete Geschäftsprozessanalyse ist eingebettet in den aufgabenkritischen Modernisierungsprozess im Rahmen von HSK X und wurde finanziert durch Mittel des Verwaltungsmodernisierungsfonds (vgl. DS Nr.2393/2022). Die Ergebnisse liegen seit Februar 2024 in Form eines Abschlussberichts vor. Ziel ist es, bürger*innennahe Dienstleistungen mit kurzen oder keinen Wartezeiten sowie eine gute, multikanalfähige Erreichbarkeit zu schaffen und die Potentiale der Digitalisierung, insbesondere auch des Anspruchs des steigenden „digital citizenship“ für die Modellierung der Arbeit der Bürger*innenämter in Zukunft zu nutzen sowie die notwendigen Weichenstellungen jetzt vorzunehmen, um die aufgezeigte Entwicklungsstrategie sukzessive umzusetzen.
Die Zukunftsvision der Verwaltung dabei ist, die LHH zu einem Best Practice Beispiel für Bürger*innenservices und für Mitarbeiterzufriedenheit zu entwickeln. Ziel ist, dass unsere Einwohner*innen weiterhin zufrieden mit unseren bedarfsgerechten Dienstleistungen und Prozessen sind, die wir regelmäßig auf Effizienz überprüfen, um mit der Entwicklung Schritt zu halten sowie uns kontinuierlich weiterentwickeln zu können und damit letztlich zu einer erfolgreichen Stadtentwicklung beizutragen. Im Einzelnen ist beabsichtigt, folgende Themenfelder zu bearbeiten:
· Fortschreitende Digitalisierung: Neben der sukzessiven Bereitstellung weiterer digitaler Dienstleistungsangebote wird durch die Einführung eines
Chatbots ein neuer 24/7-Service etabliert.
Online-Sprechstunden und Video-Tutorials schaffen zusätzliche, niedrigschwellige Orientierungsangebote für die Kund*innen.
Neue Services: In einer Kooperation mit der
Fahrbibliothek wird die Etablierung eines mobilen Serviceangebots, mit dem Dienstleistungen jenseits stationärer Bürgerämter angeboten werden können, erprobt. Parallel erfolgt eine Prüfung eines dauerhaften, mobilen Angebots in Form des
HannoverServiceBus.
· Gute Standorte: Auf der Basis einer mit externer Beratung durchgeführten Ist-Analyse der heutigen Infrastruktur wird ein Zukunftsprozess für gute Standorte organisiert. Hierfür werden breit angelegte
Beteiligungsprozesse für die heutigen Standorte Ricklingen und Döhren durchgeführt und zudem die Schaffung eines
zusätzlichen Standortangebots in Misburg vorbereitet. Für eine mittelfristige Perspektive wird eine Modernisierung und ggf. auch Bündelung der Standorte Sahlkamp und Podbi Park ebenfalls beteiligungsorientiert sondiert.
· Moderne Arbeitswelten: Neben der Modernisierung von Infrastruktur wird ein Mix von Maßnahmen verstetigt oder neu auf den Weg gebracht, das die Attraktivität der Bürgeramtsarbeitsplätze erhöht und damit positiv auf die Mitarbeiter*innenbindung einzahlt. Konkrete Vorhaben sind dabei die Gestaltung geeigneter Rahmenbedingungen für
Kommunikation und Führung, ein breit angelegtes
Qualifizierungs- und Schulungsangebot sowie die hohe Priorisierung des Themas
Prävention und Gesundheitsschutz für die Mitarbeitenden.
2.
Zusammenfassung der Ergebnisse der Geschäftsprozessanalyse
Basierend auf heutigen Prozessbeschreibungen, Prozessaufnahmen vor Ort, eines IST-Abgleichs der einzelnen Bürgerämter, Einbindung der Mitarbeitenden, einer Kund*innenbefragung sowie durchgeführter Führungskräfte-Interviews wurden insgesamt 29 Maßnahmen identifiziert, um die Arbeit in den Bürger*innenämtern, deren Aufgabenvolumen nicht linear verläuft, zu optimieren. (Anlage 1 Abschlussbericht)
Dabei zeigen die Ergebnisse der Kund*innenbefragung, dass die Kund*innen schon heute mit der Qualität der angebotenen Dienstleistungen überwiegend zufrieden sind. 94% der befragten Kund*innen gaben an, zufrieden oder sogar sehr zufrieden zu sein, nur 1,5 % der Kund*innen waren unzufrieden mit dem Angebot. (Anlage 2 Kund*innenbefragung)
Die 29 erarbeiteten Empfehlungen teilen sich auf fünf Handlungsfelder auf (Standards, IT-Infrastruktur, Steuerungssysteme, Personalausstattung/ Qualifikation, Räumlichkeiten). Im Wesentlichen lassen sich die Vorschläge der Berater*innen dabei auf 3 Kernelemente zusammenfassen, zum einen die Betrachtung des Aufgabenvolumens und damit zusammenhängend die empfohlenen Personalressourcen, zum zweiten die technologischen Optimierungspotentiale und zum dritten infrastrukturelle Optimierungspotentiale.
Hinsichtlich der technologischen Optimierungspotentiale haben die Berater*innen festgestellt, dass die Bürger*innenämter bereits in den letzten Jahren ein modernes und effizientes Fachverfahren und Terminvergabesystem eingeführt haben und aktuell keine grundlegenden Optimierungsbedarfe bestehen. Der Digitalisierungsgrad in den Bürger*innenämtern ist hoch, auffällig ist jedoch, dass die Nutzung der vorhandenen digitalen Angebote noch schwankt. Hier sollen gezielt Maßnahmen ergriffen werden, um Hemmnisse bei den Bürger*innen abzubauen und die Nutzungszahlen zu erhöhen. Darüber hinaus wird empfohlen, die Möglichkeit des Einsatzes von KI, hier eines Chatbots, im Bereich der Bürger*innenservices zu prüfen.
Eine durchgeführte Besucher*innenstromanalyse hat ergeben, dass die Kund*innen sich insgesamt sehr heterogen auf das gesamte Stadtgebiet verteilen. Insbesondere das Bürgeramt Aegi wird dabei von Kund*innen aus dem gesamten Stadtgebiet in Anspruch genommen. Im Bereich Misburg gibt es kein Bürger*innenamt. Zudem ist die verkehrstechnische Anbindung zu den anderen Bürger*innenamtsstandorten von hier aus schwierig. Die Kund*innen aus dem Stadtteil Misburg weichen hauptsächlich auf die Standorte Sahlkamp, Podbi-Park und Bemerode aus. Auf Basis einer Nutzwertanalyse wurden die Kriterien Verkehrsanbindung, Bevölkerungsabdeckung im Einzugsbereich, Gebäude, Kundenstrom und Sichtbarkeit herangezogen, um die jeweilige Standorteignung zu bewerten. Im Ergebnis stellte sich heraus, dass die Standorte Döhren, Ricklingen und Sahlkamp in ihrer heutigen Form sowohl von der Ausstattung, Lage als auch von der Größe perspektivisch nicht ausreichend sind, um die Dienstleistungen inhaltlich und unter Berücksichtigung arbeitsplatz- und gesundheitsbezogener Aspekte adäquat und kund*innenorientiert zu erbringen.
Des Weiteren ist festgestellt worden, dass auch die Größe der Bürger*innenämter eine hohe Relevanz für eine effiziente Aufgabenwahrnehmung hat. Größere Bürger*innenämter (10 Arbeitsplätze) bedürfen weniger Steuerungsmaßnahmen bei Krankheitsausfällen oder Ausfällen bei Arbeitsplätzen, da andere Kapazitäten innerhalb des Standorts genutzt werden können.
Die Geschäftsprozessanalyse kommt daher zu dem Ergebnis, schon aufgrund der Beschaffenheit der Standorte und aufgrund des Kosten-/Nutzen-Verhältnisses eine Verlagerung der Kapazitäten Döhren und Ricklingen an größere Standorte in ihrer heutigen Form in Erwägung zu ziehen. Ob die derzeitigen Angebote im Kontext perspektivisch geplanter Neubauvorhaben (Freizeitheime Ricklingen und Döhren) vor Ort, im Wege von ortsnahen Anmietungen oder in Form von Zusammenführungen verschiedener Standortangebote erbracht werden sollen, ist im Rahmen eines umfassenden Beteiligungsprozesses zu erörtern.
In einer weiteren, mittelfristigen Betrachtung wird vorgeschlagen, die Standorte Podbi-Park und Sahlkamp zu optimieren. Der Podbi-Park löst im Hinblick auf die Verortung im Obergeschoss und der Wartesituation außerhalb (keine Info, Unübersichtlichkeit) in der „Geschäftszeile“ Reibungsverluste aus, der Sahlkamp hat im Hinblick auf Größe und Sanierungsbedarf Optimierungspotential. Vorgeschlagen wird, zu überlegen, einen neuen Standort mit moderner, aufgabengerechter Ausstattung im Bereich Sahlkamp/Podbi-Park zu suchen, der die erforderlichen Terminkapazitäten bedarfsgerecht auffangen und durch die Größe auch entsprechende Skaleneffekte bei der Steuerung / Besetzung und Auslastung erreichen kann. Auch diesbezüglich wird die Verwaltung einen beteiligungsorientierten Prozess initiieren.
Darüber hinaus weist die Standortanalyse darauf hin, dass es einen „weißen Fleck“ im Bereich Misburg gibt und der Bereich angesichts der sich abzeichnenden städtebaulichen Entwicklung und der Bevölkerungsentwicklung im Hinblick auf ein Bürger*innenserviceangebot überplant werden muss. Die Verwaltung schlägt daher vor, in die konkrete Prüfung der Etablierung eines zukünftigen Bürger*innenamt-Standortes im Stadtbezirk Misburg-Anderten einzusteigen.
Übersicht Bürgerämter im Stadtgebiet mit 3km Radius.
Personalbemessung:
Die durchgeführte Personalbemessungsuntersuchung hat nach einer Umsetzung der Optimierungspotentiale einen rechnerischen Überhang von sechs Stellen ergeben. Diese Stellenüberhänge sollen zunächst genutzt und „investiert“ werden, um die identifizierten Digitalisierungspotentiale und Substitutionsangebote bis zur Realisierung einer langfristig tragfähigen Standortstruktur umzusetzen. Im Rahmen eines internen Projektes wurden Führungsteams eingeführt und damit, die Steuerung, Kommunikation und Zusammenarbeit über alle Bürger*innenämter verbessert und bei Problemen schneller reagiert werden. Die bereits durchgeführten Maßnahmen haben zu einer Reduzierung der Mitarbeiter*innen-Fluktuation und der damit unbesetzten Stellen geführt, die Terminvorlaufzeiten für unsere Kund*innen haben sich deutlich verbessert. Durch eine Verbesserung der Arbeitsplatzsituation mit Blick auf Ergonomie und Lautstärke sind weitere positive Effekte zu erwarten. Für die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen (s. unten) werden zahlreiche Veränderungen in der Ablauforganisation erforderlich werden, die zusätzliche Ressourcen von der Planung/Entwicklung bis zur Implementierung erfordern. Auch deshalb ist die Beibehaltung der aktuellen Personalressourcen zunächst notwendig.
3. Umsetzungsvorschlag und weiteres Vorgehen
In Zeiten der Haushaltskonsolidierung und des Fachkräftemangels verfolgt die Verwaltung einen mehrdimensionalen Ansatz, um die Effizienz der Verwaltungsabläufe zu steigern, aber auch die Mitarbeiter*innenzufriedenheit zu stärken. Aus den vorangegangenen Erkenntnissen hat die Verwaltung daher Maßnahmen abgeleitet, die im Folgenden näher erläutert und zur politischen Beschlussfassung vorgelegt werden.
3.1 Digitalisierung und Stärkung der Nutzung von automatisierten Prozessen
Ziel ist es, ein benutzer*innenfreundlicheres Serviceangebot, das idealerweise rund um die Uhr direkt von zu Hause oder vom Arbeitsplatz – wo immer dieser sich befindet – genutzt werden kann. Der Einsatz von Fachsoftware, die teilautomatisierte Prozesse ermöglicht soll die Effizienz steigern. Die Einrichtung eines Chatbots wird genutzt, um Verwaltungsabläufe zu optimieren, einfache, regelmäßig wiederkehrende Fragen von Kund*innen automatisiert zu beantworten und ihnen schneller, tageszeitunabhängig zu helfen sowie die Kund*innen optimal durch das Serviceportal zu navigieren.
Mit Unterstützungs-Tutorials, die digital zur Verfügung gestellt werden, können sich Bürger*innen zu Antragsverfahren im Vorfeld informieren. Hierzu wird mit Nachwuchskräften ein Projekt initiiert. Auch die Einführung von Videosprechstunden mit Beschäftigten der Bürger*innenämter, sollen möglichst barrierefreie und niedrigschwellige Zugänge ermöglichen und Hürden abbauen.
Perspektivisch soll auch die weitere Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI), soweit rechtlich und technisch möglich, weiterverfolgt werden. Dabei ist das Ziel, rein erfassende Tätigkeiten zu automatisieren, wodurch freiwerdende Kapazitäten für andere, anspruchsvollere Aufgaben genutzt werden. Die Mitarbeitenden werden aktiv in den Wandel einbezogen und für die zukünftigen Aufgaben qualifiziert.
Neben der Etablierung neuer digitaler Zugänge, werden auch Bürger*innenserviceeinrichtungen aufrechterhalten. Es ist jedoch anzunehmen, dass der Anteil der „vor Ort“-Besuche rückläufig sein wird, so dass viele Dienstleistungen sich vom sog. Front-Office in den Back-Office-Bereich verschieben werden. Die Digitalisierung ermöglicht es der Stadtverwaltung sich als attraktive Arbeitgeberin zu platzieren, um qualifizierte Mitarbeiter*innen (ebenfalls mit steigender Tendenz „digital natives“) anzuziehen und zu halten. Die Möglichkeit, teilweise im BackOffice arbeiten zu können, ermöglicht es darüber hinaus, auch für Kolleg*innen mit Betreuungsaufgaben oder flexibleren Arbeitszeitmodellen attraktiv zu sein.
Beim Einsatz von neuen Technologien wird auch weiterhin der Kosten-Nutzen-Faktor berücksichtigt werden. Ende 2022 wurde eine Dokumentenausgabebox im Neuen Rathaus installiert, die den Kund*innen die Möglichkeit bietet, ihre Ausweisdokumente unabhängig von Öffnungszeiten der Bürger*innenämter abzuholen. Rechtliche Hürden und das breite Terminangebot in den Bürger*innenämtern (Ausweisdokument kann dort ohne lange Wartezeit und Termin abgeholt werden) haben dazu geführt, dass die Dokumentenbox von den Kund*innen nur wenig genutzt wurde. Hinzu kommt, dass der Gesetzgeber die Möglichkeit schaffen wird, Ausweisdokumente zukünftig auch per Brief zustellen zu lassen, was zu einem weiteren Attraktivitätsverlust der Dokumentenausgabebox führen und die mit dem Betrieb der Anlage verbundenen Kosten nicht mehr rechtfertigt. Das Pilotprojekt wird daher nicht fortgeführt.
· Virtuelles Bürgeramt: Die Nutzungsquote bereits vorhandener digitaler Angebote ist sehr unterschiedlich und zeigt noch Verbesserungspotential. Die Kund*innen sollen daher künftig besser in der Nutzung unterstützt werden, etwaige bestehende Hemmnisse abgebaut und dazu verschiedene Angebote unterbreitet werden. Die zusätzlichen Angebote sollen auf den bereits vorhandenen Seiten auf hannover.de implementiert werden. Das sog. „Virtuelle Bürgeramt“ soll sich dabei zukünftig auf 3 Säulen stützen:
o Onlinetutorials: Online-Videoanleitungen, die den Kund*innen Schritt für Schritt die Bedienung der Onlineangebote näherbringen.
o Videosprechstunden: Die Kund*innen sollen auf Wunsch bei der Nutzung einer Online-Dienstleistung angeleitet und zum vorhandenen Serviceangebot beraten werden können. Die Sprechstunden bieten den Vorteil, dass eine Beratung sowohl für die Kund*innen als auch für die Mitarbeitenden von zu Hause aus stattfinden kann. Mit Einführung der Videosprechstunden würde der Service erhöht werden, gleichzeitig würde die Möglichkeit geschaffen, vom Homeoffice aus zu arbeiten – dies ist bisher aufgrund des Publikumsverkehrs nicht möglich und daher im Vergleich zu anderen Arbeitsplätzen ein echter Wettbewerbsfaktor in der Mitarbeitendenakquise. Die Schaffung flexiblerer Arbeitsortmodelle trägt zur Erhöhung der Attraktivität der Arbeitsplätze in den Bürger*innenämtern sowie zur standortgebundenen Flächeneinsparung bei und eröffnet auch Beschäftigungsmöglichkeiten für Menschen, für die bisher z. B. aufgrund von Care-Aufgaben eine Beschäftigung im Publikumsverkehr nicht im Fokus stand.
o Einführung Chatbot: Der Chatbot soll es Kund*innen 24/7 ermöglichen, schnelle Antworten auf allgemeine Fragen rund um den Bürger*innenservice zu erhalten und sich zu den richtigen Dienstleistungen auf der Homepage navigieren zu lassen. Aktuell wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. Die Einführung eines Chatbots ermöglicht einen besseren, öffnungszeitenunabhängigen Informationsservice für unsere Kund*innen sowie auf der Kehrseite eine Entlastung bei den Kund*innenanfragen im Dialogcenter, bei unserem Empfang im HannoverServiceCenter, aber auch bei unseren Mitarbeitenden im Telefonservice und im Ergebnis eine Verbesserung der Vorbereitung im Vorfeld des Besuchs vor Ort.
3.2 Infrastruktur Bürgerämter und Beteiligungsverfahren
Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung / Automatisierung und Änderung des Nutzer*innenverhaltens werden künftig viele Dienstleistungen digital verfügbar sein, d.h., der Andrang auf die Terminspuren wird sich in diesen Teilprozessen verringern. Insoweit ist die verstärkte Auseinandersetzung mit einem virtuellen Kund*innenservicecenter (BackOffice) im Hinblick auf die o.g. Gründe, aber auch im Hinblick auf Erhöhung der Krisenresistenz (z. B. Ausfall Energie, Gesundheitsrisiken) zielführend. Vor dem Hintergrund anstehender Sanierungsbedarfe an den Standorten und einer aufgabenkritischen Betrachtung, die für die effiziente Aufgabenwahrnehmung eine gewisse Bedienplatzmenge und Größe für adäquate Arbeitsplätze und Wartebereiche erfordert, teilen wir die Einschätzung der Berater*innen, nach der die optimale Größe für ein Bürger*innenamt bei ca. 10 – 15 Bedienplätzen liegt. Darüber hinaus zeigen sich in der gegenwärtigen Bürger*innenamtsstruktur eine Zentralisierung mit mehreren Überschneidungen im Innenstadtbereich, die mit steigender Bevölkerungsentwicklung und dem demographischen Wandel darauf hindeutet, dass eine ausgewogenere Verteilung auch in die Bereiche, die für eine städtebauliche Weiterentwicklung vorgesehen sind, erforderlich ist.
Bei den Empfehlungen aus der Standortanalyse handelt es sich um Maßnahmen mit großer Auswirkung für die Einwohner*innen der LHH. Angesichts der Bedürfnisse der Menschen vor Ort, soll ein Beteiligungsverfahren initiiert werden, um ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln, welches am Ende von allen mitgetragen werden kann.
In dem Beteiligungsverfahren, in das neben Vertreter*innen von Rats- und Bezirksratspolitik auch Beschäftigte und weitere Stakeholder*innen (z. B. Senior*innenbeirat) eingebunden werden, sollen folgende Punkte Berücksichtigung finden:
Die Bürger*innenämter der Zukunft sollen weiterhin das gesamte Serviceportfolio anbieten. Durch einen Mix aus stationären, mobilen und digitalen Angeboten sollen die Prozesse effizienter gestaltet werden und einerseits im Interesse der Einwohner*innen der LHH die standortgebundenen Gesamtkapazitäten nicht reduziert und das mobile Angebot zusätzlich aufgebaut werden, als auch andererseits im Interesse der Mitarbeitenden attraktive Arbeitsplätze und gute Arbeitsbedingungen geschaffen werden. Dabei soll der Blick zugleich nicht allein auf die Verfügbarkeit der Bürger*innenservices gerichtet sein, sondern eine breiter angelegte Stadtentwicklungsperspektive einnehmen. Dies schließt insbesondere auch die perspektivische Vorhaltung sonstiger öffentlicher Infrastrukturen mit ein (Stadtteilkultureinrichtungen, Jugendzentren, Bibliotheken etc.)
Unter Berücksichtigung der aufgeführten strukturellen Defizite der Standorte Döhren und Ricklingen, sollen im Rahmen des Beteiligungsprozesses daher mögliche Alternativen zur Erreichung dieses Ziels diskutiert werden.
Die Standorte Sahlkamp und Podbi-Park sollen perspektivisch in einem neuen modernen Standort aufgehen, welches kunden- und mitarbeiter*innenorientiert aufgestellt ist.
Perspektivisch schlagen wir zudem einen neuen Standort im Stadtteil Misburg vor. Hier besteht seit langer Zeit der Wunsch nach einem eigenen Bürgeramt. Die Geschäftsprozessanalyse hat angesichts der Bevölkerungsentwicklung ergeben, dass die Schaffung von Kapazitäten in diesem Bereich notwendig wäre, zumal die verkehrstechnische Anbindung von Misburg die Wege zu anderen Bürgeramtsstandorten derzeit erschwert. In den Stadtteilen Misburg-Nord und Misburg-Süd wohnen ca. 27.000 Menschen. Insbesondere mit Blick auf die städtebauliche Entwicklung und den zu erwartenden Bevölkerungszuwachs im Bereich Bemerode, würde ein neues Bürger*innenamt in Misburg für eine ausgeglichenere, nahe Versorgung und entsprechende Entlastungen an den Standorten Bemerode, Sahlkamp und Podbi-Park sorgen.
Als weitere neue Angebote werden vorgeschlagen:
· Mobiler Bürger*innenservice Hier bieten sich 2 mögliche Optionen an:
Eine, voraussichtlich schneller umsetzbare Variante, wäre die Mitnutzung der bereits vorhandenen
Fahrbibliothek. Dies hätte neben der effizienten Nutzung bereits vorhandener Ressourcen vor allem den Vorteil, dass mit der Dienstleistung der Bürger*innenservices auch weitere Bevölkerungsteile an das Bibliotheksangebot herangeführt werden könnten. Alternativ kommt die Beschaffung eines eigenen
„HannoverServiceBus“ in Betracht.
o Der Vorteil der
Fahrbibliothek wäre, dass der Bus bereits vorhanden ist und nach entsprechenden Umbauten im Innenbereich eine gemeinsame Nutzung die Effektivität/Auslastung steigern würde. Kosten für ggf. notwendige Umbauten oder Erweiterungen würden deutlich geringer ausfallen als bei einer Neubeschaffung eines eigenen Busses. Der Fahrbibliotheksbus ist aktuell an 4 Tagen in der Woche unterwegs, der fünfte Werktag ist für Wartung und Grundreinigung vorgesehen. In der Regel öffnet die Fahrbibliothek ab der Mittagszeit. Hier wäre es denkbar, dass der Bus in der Vormittagszeit als Bürger*innenservicebus genutzt wird. Das Angebot könnte sich an die Standorte anschließen, welche die Bibliothek laut Fahrplan anfährt, bzw. auch nur gezielt Standorte aus dem Fahrplan, die eine weite Wegstrecke zum nächsten Bürger*innenamt haben.
o Der „HannoverServiceBus“ bietet den Vorteil, dass er gegenüber der gemeinsamen Nutzung der Fahrbibliothek flexibler einsetzbar ist. Mit dem HannoverServiceBus kann ein dezentrales Dienstleistungsangebot an Standorten angeboten werden, die kein Bürgeramt in der Nähe haben (z. B. auf Märkten, vor Seniorenheimen oder anderen geeigneten, noch zu identifizierenden Orten), damit auch an Orten, die aufgrund der Größe der Fahrbibliothek heute nicht geeignet sind. Der Bus würde das Serviceangebot unserer Bürger*innenämter damit im Vergleich zu heute deutlich erhöhen und auch Menschen erreichen, die die digitalen Angebote nicht nutzen (können) oder für die der Weg zum nächsten Bürger*innenamt zu weit und/oder schwer zu erreichen ist.
Denkbar sind dabei 2 Varianten, eine große (Fahrzeug mit einem zulässigen Gesamtgewicht von 7.5 t) und eine kleine Variante (zul. Gesamtgewicht 3,5 t). Die große Variante hat den Vorteil, Kund*innen an 2 Arbeitsplätzen beraten zu können, des Weiteren könnte eine autarke, batteriebetriebene Stromversorgung von bis zu 6 h sichergestellt werden. Allerdings hat diese Variante neben einem höheren finanziellen Aufwand den großen Nachteil, dass Mitarbeitende einen LKW-Führerschein besitzen müssten, so dass der Kreis möglicher Fahrer*innen und damit eine regelmäßige Nutzung eingeschränkt werden würde bzw. ein/e zusätzliche Fahrer*in (Personalaufwand) benötigt werden würde sowie bei möglichen Standorten die Größe des Fahrzeugs – ähnlich wie bei der Fahrbibliothek – weniger Einsatzmöglichkeiten und damit weniger Flexibilität bietet.
Die kleinere und favorisierte Variante hat in dieser Hinsicht keine Einschränkungen, allerdings könnte diese nur mit einem vollausgestatteten Arbeitsplatz vorgehalten werden und wäre auf eine externe Stromversorgung angewiesen, da sie aufgrund des zulässigen Gesamtgewichts und der maximalen Zuladung nur eine Batteriekapazität von 2 h hätte. Eine erste Kostenschätzung hat ergeben, dass für diese 3,5t Variante Anschaffungskosten in Höhe von ca. 230.000 Euro benötigt werden. Für die 7,5t Variante werden ca. 320.000 Euro benötigt. Die entsprechenden Folgekosten (Wartung, Reparaturen, Garage, Strom, Benzin/Diesel etc.) können an dieser Stelle noch nicht genau beziffert werden, sind aber bei der 7,5t Variante ebenfalls deutlich höher. Beide Varianten sind mit einer Rampe barrierefrei erreichbar. Die Beschaffung (ohne kalkulierte Zeit für die Ausschreibung) liegt nach Rückmeldung eines Herstellers derzeit bei mindestens 16 Monaten.
3.3 Namensgebung
Die Bürger*innenämter der Landeshauptstadt Hannover haben sich zu modernen Kund*innendienstleistungszentren entwickelt und entwickeln sich stetig weiter. IdR heißen die Einrichtungen der Kommunalverwaltung Bürgeramt, Bürgerdienst, Bürgerbüro oder Bürgerservices – der Begriff wird jedoch nicht einheitlich verwendet. Je nach innerer Organisation werden hier die Dienstleistungen in unterschiedlicher Tiefe und Breite gebündelt. Mit einem neuen Namen, soll der Charakter des Dienstleistungscenters stärker unterstrichen und das künftig angedachte Portfolio auch nach außen erkennbar (weg von Ämtern hin zu serviceorientierten, flexibel-leistungsfähigen Teams) machen. Die Mitarbeitenden wurden zu einem Ideenwettbewerb aufgerufen, insgesamt sind 32 unterschiedliche Ideen eingegangen. Favorit ist demnach der Name HannoverServicePoint, mit der Verbindung zum bereits bestehenden HannoverServiceCenter und später dann dem HannoverServiceBus. Im weiteren Prozess zur endgültigen Namensfindung werden die Bürger*innen aufgerufen weitere Vorschläge zu machen und abzustimmen.
3.4 Mitarbeitendengewinnung – und bindung
Der Weg der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Mitarbeitendeneinbindung wird durch Nutzung der etablierten Führungsstruktur (Teamleitungen) und Führungsinstrumente fortgesetzt. Insbesondere aufgrund des anstehenden Changeprozesses sind Kommunikation und Information ein wesentlicher Gelingensfaktor. Daneben muss bei breiteren und diversifizierten Tätigkeitsfeldern in einem hybriden Umfeld verstärkt in die Qualifizierung und in die Stärkung des Teamgeistes – ein Bürger*innenamt für die gesamte Stadt – investiert werden. Das Ziel ist, die aus der steigenden Arbeitszufriedenheit resultierenden Potentiale in die Planung und Umsetzung der neuen Angebote im laufenden Betrieb zu steuern und eine Erhaltung bzw. Steigerung der Servicequalität zu generieren. Neben den bereits vorhandenen Angeboten/Maßnahmen (z.B. Betriebliches Eingliederungsmanagement, Betriebssport, Bildungsurlaub, Personalentwicklungsangebote (insbesondere „Fit für den Beruf“), Umsetzung von Teilzeit- und Beurlaubungswünschen zur Förderung der Gesunderhaltung), sind weitere Maßnahmen wie Teambuildingmaßnahmen und Präventionstage terminiert, aber auch weitere Schulungen für die Mitarbeitenden in Zusammenarbeit mit der Antidiskriminierungsstelle und der Diversitybeauftragten vorgesehen, um neben einer Sensibilisierung konkretes Rüstzeug für die vielfältigen Aufgaben im Kund*innenverkehr zur Verfügung zu stellen.
Die Wirksamkeit der Maßnahmen sowie die Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit werden jährlich überprüft.
Die vier Teamleitungsstellen werden verstetigt, da sie ein wesentlicher Gelingensfaktor sind. Perspektivisch ist im Blick zu behalten, dass nach Umsetzung sämtlicher Maßnahmen (aktuell gibt es eine Bandbreite von 5 – 15 Mitarbeitenden je Bürger*innenamt), die personelle Situation, der administrative Aufwand damit zusammenhängend auch die Führungsstruktur neu bewertet werden muss.
